[编者按]长虹集团的成长——是高新技术领域的一个经典案例……………

   

    　　（一）概况

   

    　　四川长虹电子集团坐落在四川省绵阳市。自建立以来，公司以提高经济效益为中

    心，转变观念，提高员工素质，提高产品质量，建立了一整套现代企业制度，取得了

    显著的社会效益与经济效益。长虹集团现已成为我国的机载火控雷达生产基地和最大

    的彩电生产基地。

   

    　　1995年长虹集团取得了历史上最丰硕的成果，彩电产量突破300万台大关，比

    1994年增长55.5％，被评为中国最大彩电基地。1995年，公司完成总产值92亿元（增

    长55.9％），销售收入80亿元（增长57.1％），名列“中国500家最大工业企业”第

    53位，同时名列“中国上市公司综合实力百强”第2名。其主导产品彩电在国内市场

    占有率达20％以上。

   

    　　（二）发展历程中的历史性转折

   

    　　长虹集团的前身，国营长虹机器厂是我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机

    的重要基地。1986年，以其为核心组建了长虹电子集团公司，从此把长虹集团推进了

    市场经济的大潮中。在国有企业的改革历程中，长虹集团经历了三次历史性转折：

   

    　　1．由单一的军品生产型向多品种的军民品生产经营型转变；

   

    　　2．由生产经营型向经营开拓型转变；

   

    　　3．由国有企业逐步走向现代企业的最新形式——股份制上市公司。

   

    　　企业改革由政策调整转向制度创新，逐步适应市场需求，促进了经营机制的转

    换。自集团建立以来，企业实现了管理、资源的整体优化和“保军转民，以民养军”

    的战略转变。

   

    　　（三）发展战略

   

    　　长虹集团已把创世界名牌和完善集团作为发展战略，从运行机制、产品质量、技

    术开发、售后服务等全方位按国际标准向世界名牌挺进，并按高起点、专业化、大批

    量的原则和“一业为主，多种经营”的方针，实施大公司战略，其具体战略包括以下

    几个方面。

   

    　　1．全力以赴抓规模、上档次。产品在市场上有无绝对的竞争优势，要看这种产

    品占有市场的广度和开发水平上的高度。在市场经济竞争中，只有发展规模经济，才

    能抢到市场。为了提高彩电产量，势必增加固定资产的投入，当彩电产量达到一定规

    模时，彩电单机成本将大幅度降低。按国际标准，彩电年产量过百万大关，才能给企

    业带来更好的经济效益。在企业的发展战略上，长虹始终贯穿着一条尽一切努力使彩

    电上规模的决策。20世纪80年代初，长虹公司与日本松下合作，引进了一条生产线

    后，就决心凭借自己的科技实力，自己制造生产线。1985年，在国家银根紧缩、控制

    基建规模的情况下，长虹公司认准市场需求，冒险贷款修建一座彩电大楼，再度与松

    下公司进行技术合作，引进了一条当时全国最先进的生产线，通过对此消化、吸收、

    创新，一鼓作气，自己设计建造了多条生产线，使长虹集团一举奠定了作为全国最大

    彩电生产基地的地位。1991年长虹彩电年产量达到83万台，1992年长虹彩电年产量在

    全国同行业中首次突破100万台大关，连续5年稳居同行业首位，获得了世界产业保护

    组织成员资格。目前，长虹集团已拥有彩电生产线15条，还有2条正在安装，年底已

    经投产。至此，长虹彩电的年生产能力已逾400万台，规模经济已经形成。

   

    　　2．科技兴企。长虹集团本着“高起点、高新技术、高质量”的“科技兴企”方

    针，对企业进行了较大规模的技术改造。“七五”、“八五”期间，共完成300多项

    技术开发和技术改造，累计投入资金8亿多元。随着电视机市场竞争的日益激烈，长

    虹集团在进行科技改造的基础上，围绕产品上规模，集中可用资金，采取填平补齐、

    梯度推进的技改方式，从前端到终端，对企业进行了大规模的技术改造。除新建15条

    自动化程度高、质量保障能力强的现代化彩电生产线外，前端模具设计制造、全部塑

    料件、钣金件、包装器材和电器产品部件（含消磁线圈、开关变压器、枕校变压器、

    螺旋滤波器、行输出等）也进行了全面改造，形成了与年产彩电400万台相配套的能

    力，使长虹彩电的自配能力大大提高，保证了产品质量，降低了生产成本。同时，长

    虹集团特别注重产品开发和质量保证手段的更新和加强。近几年来，长虹集团组建了

    电视机产品设计CAD中心、产品性能综合评价室、产品全性能测试室、安全试验室、

    机械强度试验室、气候试验室、可靠性试验室及主观评价室等，加速了新产品的开发

    和投产，大大提高了产品的性能、功能档次，使规模生产的产品质量得到了充分的保

    证。引进、创新，长虹产品做到了“四个一代”，即“生产一代、研制一代、储备一

    代、预研一代”，始终跟踪世界先进水平。

   

    　　1991年以来，投入技术开发的资金3.42亿元，开发新产品51种，实现利税17.94

    亿元，投入技术开发资金与实现利税之比为1∶52。据统计，长虹集团每年的新品

    产值一般都占当年总产值的50％以上，给公司带来了良好的效益。

   

    　　科技是第一生产力。发展新技术，应用新技术，是企业前进的动力。如果说20世

    纪80年代初期，长虹公司引进日本科学技术，追求产品产量，仅仅是为了满足市场需

    求的话，那么，随着电视机市场竞争的日益激烈，长虹公司在上规模经济、自觉进行

    技术改造的基础上，积极进行科技开发，把科技与新产品开发、生产有机地结合起

    来，使产品质量不断提高，功能日趋完善，就是由被动适应市场需求到主动引导市场

    消费，占领彩电市场的主动权。

   

    　　3．争创世界名牌，以质取胜。长虹集团始终把争创名牌作为经济效益的源泉。

    正当一些彩电生产厂家把过去21机芯略加改装，再装上一个大屏幕推向市场时，长虹

    公司与日本东芝公司进行技术合作，引进和研制了以NC—3为主机芯的长虹彩电新产

    品“红太阳一族”，迅速投入市场。1995年末，中国第一台具有国际水平的超大屏幕

    彩电又在长虹公司诞生。长虹“红太阳1997”C34180N彩电，是当今世界彩电工业高

    新技术与高质量的结晶，功能、画面、音质皆达到进口同类产品水平，价格却比同类

    进口产品低30％以上，为公司创下较高的经济效益。

   

    　　长虹彩电的批次合格率已经达到100％，商业开箱合格率达到99.5％以上，早期

    返修率降到0.2％以下，逼近或达到世界著名彩电厂家的水平。但是，由于长虹集团

    的产销量很大，即使是零点一个百分点，也会给成千上万的消费者带来麻烦和损失，

    因此，符合国家标准不一定符合消费者的标准。在实际工作中，长虹集团要求精益求

    精，做到两个“百分之百”，即以百分之百的工作质量保证产品质量，以百分之百的

    售后服务质量补救和挽回万分之一的损失。1994年，长虹集团作了争创世界名牌的战

    略部署：从当时到20世纪末，长虹产品的生产规模、主要技术指标和质量水平达到世

    界名牌企业水准，使长虹产品成为叫得响的世界名牌。

   

    　　4．向国际化、集团化进军。20世纪90年代中期，新一轮彩电大战在中国大地展

    开。日本的松下、索尼、日立、东芝，韩国的三星，荷兰的飞利浦等正有计划、有步

    骤地向中国市场进军，他们不但大量推销其产品，而且通过合资、控股等手段，在国

    内寻求合作伙伴，挤占中国市场。利用他们的声誉，发挥所建合资厂家资金足、技术

    新、上得快的优势，给民族工业带来威胁。

   

    　　面对新的挑战，长虹集团提出了争取胜利的三大法宝，这就是开发新产品、精益

    求精的质量和进一步降低生产成本。

   

    　　1．抓好新产品的开发。长虹公司每年将有25个以上的新产品投放市场，除了电

    视机外，占地400多亩的长虹家电城已经破土动工，这是公司经营决策的又一重大举

    措。长虹集团除电视机外的第二、第三拳头产品将陆续投放市场。

   

    　　2．进一步狠抓产品质量，以质取胜，争创世界名牌。1995年，长虹公司通过了

    ISO9000质量体系认证，为产品打入国际市场、参与世界市场竞争打好了基础。

   

    　　3．降低成本，以价格优势取胜。长虹彩电生产规模在国内较领先，自配能力

    强，在价格上有优势，公司将加大技改力度，进一步增强内配能力，以追求“成本最

    低化，利润最大化”。

   

    　　（四）经营管理特点

   

    　　1．抓住机遇，超前决策。“水平高、信息灵、决策准、行动快”是长虹公司领

    导班子的鲜明特色。他们组建了以全国各地联络站（处）为骨干，大中城市商业单位

    为基点的信息网络体系，汇集国内外各种信息每天进行情况交流；在内部则建立了以

    经营决策为中心，融市场调查、市场预测和经营计划为一体的“四位一体”决策体

    系，全天候运转。影响企业发展的外部因素众多，长虹人对各种社会政治经济现象进

    行思考，以便找出有利于企业产供销活动的机遇，经过梳理、排队、分析，提取出有

    用的信息以供参考。如按我国20世纪70年代生育婴儿的数据，推算出结婚高峰年到

    来，彩电需用量的增加；每当国际形势发生变化，就预测外汇汇率和进口原料的价格

    变化，提前采取决策，如此等等。决策准来源于信息灵，而信息灵则是来源于勤奋，

    以公司董事长兼总经理倪润峰为首的公司领导亲自抓销售，每年有一半以上的时间在

    外面跑市场，收集信息，并经常深入到市场第一线站柜台、听取顾客意见，每天上

    午、下午、晚上三个工作单元是满负荷运转，尤其是晚上主要用于收集从全国各地传

    来的信息，进行整理、判断、分析。公司的例行活动和高层战略决策按程序进行，民

    主决策。凡时效性强的战术性决策，则授权厂长全权作出。一旦作出决定，则从上到

    下全公司坚决贯彻执行。

   

    　　2．严格的质量管理。质量工作是发展规模经济和创名牌的基础，是企业的第一

    生命。长虹公司始终坚持把全面质量管理作为企业管理的中心环节，并由公司总经理

    兼任质量部长。公司重视质量管理主要表现在这样几个方面：

   

    　　（1）为贯彻执行“质量第一、用户至上”的长虹宗旨，公司不满足国家优质产

    品标准，提出以“用户标准”作为企业最高标准，以市场需求的标准组织采购、生产

    和控制出厂质量，把质量验收标准提高一至两个档次。一台电视机要经过91个质量控

    制过程，以至有的用户购回的电视机经过烈火焚烧、洪水淹没，加以清洗而不更换零

    部件，仍能放映如初。公司又朝着质量“双零”目标努力，力争早日实现彩电的商业

    开箱不合格率为零，早期返修率为零。

   

    　　（2）坚持“质量第一、产量第二”的生产经营原则。产品生产过程中，上一个

    程序的质量问题未解决，不得转入下一个程序。发现产品质量问题，宁肯停产整顿或

    全部返工，决不自欺欺人。

   

    　　（3）管理职责分明。建立公司、生产厂和生产线三级质量管理体系，设立品质

    保证处、质量生产处、质量处，分别对进厂元器件、生产流程中成品质量进行监控，

    进出厂产品必须通过42道电脑质检关卡，质量处在经济责任制考核中具有一票否决

    权。

   

    　　（4）建立公司与厂外配套厂家质保体系，关键元器件由公司派人驻厂监造，对

    配套厂家产品质量进行监督，包括对成本价格的控制。

   

    　　3．从严治厂，建立内部约束机制。发展规模经济同实行现代企业管理关系密

    切。随着生产规模的日益扩大，企业内部结构更加复杂，要确保企业市场目标的实

    现，必须严格企业内部管理。

   

    　　为适应规模经济的需要，长虹集团在加强企业管理方面采取了“苦练内功，从严

    治厂”的方针。面向市场竞争，不断完善各项规章制度，实行严密的组织管理、严格

    的规章制度和严明的奖惩办法。

   

    　　（1）严格的组织管理：长虹集团抓企业管理立足于各项管理的整体优化，即长

    虹人所说的要组建冠军队而不是组建明星队。根据这一指导思想，提出了“全目标双

    馈控制法”作为企业管理模式，它以全面计划管理为统帅，以层层分解的目标负责制

    为手段，综合运用“四全”管理（即全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算、

    全员劳动人事管理），用前馈和后馈控制技术达到预期目标的科学方法，它要求严密

    组织企业内部一切力量，围绕落实企业目标而进行决策和实施。

   

    　　长虹集团以成本为核心，加强企业内部管理。公司的决策者对当好家、理好财非

    常重视，抓成本、降物耗，“追求利润最大化、财富最大化”。建立以各生产单位为

    利润中心的二级核算体系，并逐步向三级核算过渡。1994年在各分厂实行模拟法人的

    “模拟利润法”，对经济责任和工作业绩进行计量、检查和考核，按照“目标一致、

    激励机制、费用可控、信息及时”的原则，将经济效益与物质挂钩，充分调动广大职

    工参与企业经营管理的意识，挖潜增效，集中开会订货、定价，努力降低采购成本。

   

    　　长虹集团对人、财、物实行统一归口集中管理，建立集权与分权相结合的管理制

    度，健全内部自我审计、自我约束机制。公司坚持只设一个账号，统一收支，任何单

    位不准建立小金库，堵塞了资金漏洞。全公司物资统一采购、集中保管，建立了完整

    的进出口制度。首先由计划部门制定物资采购计划，然后由计采处通过“货比三

    家”，确定采购单位，财务处核定价格，再由待验处验收无误后，品质处进行质量检

    验，最后交物资总库入库。这样既保证了采购物资的质量，又杜绝了社会上物资采购

    吃回扣的不正之风。

   

    　　长虹集团的销售管理紧连企业目标，具有鲜明的特色。一是实行全员销售，公司

    副总经理以上干部，每年要有一半以上的时间在外跑市场，现场售货，听取意见。公

    司新提拔的中层干部和新进的大中专毕业生，大批地被安排到销售部门工作，待熟悉

    市场后再进入工作岗位。二是建立销售与维修一体化的服务网络。到1995年，公司已

    在全国27个省、市、自治区建立了3600多个销售网点。长虹集团把售后服务视为产品

    质量的延伸，是企业的“第二生命”，要求销售网点开到哪里，维修服务就跟到哪

    里，要以百分之百的售后服务，去补救万分之一的产品缺陷。为此，公司投资760万

    元在重庆建立了高效率的维修服务中心，在全国80个经营片区选派了上百人的专业维

    修人员，在全国设了1500多个联络点和555个特约维修结算点，并实施严格管理。三

    是加强对公司销售人员的管理，严格要求，严格考核，对销售和回款进行严格而有效

    的控制，发现工作问题立即处理。

   

    　　（2）严格的规章制度：这是长虹公司依法治厂的蓝本。1985年以来，公司先后

    出台了包括财务管理、物资管理、质量管理、劳动纪律、安全文明生产等60余种规章

    制度，使企业走上法制轨道。法规面前一视同仁。不管任何人，只要违犯规章制度都

    得处罚，甚至辞退。

   

    　　（3）严明的奖惩办法：这是长虹集团加强管理的有效手段。公司注意通过分配

    来激励员工积极向上。有突出贡献者将享受一系列优惠政策，最高重奖一次可达10万

    元奖金。公司建有180套每套建筑面积160平方米的“专家楼”，对长虹集团发展有突

    出贡献的72名员工已进入该楼。在违纪处分方面，公司坚持按章办事，不问违纪原

    因，不搞下不为例。员工连续两次上班迟到、早退或旷工两天即予以辞退。严禁在生

    产工作区吸烟和上班前饮酒，违反一次罚款500元，违反两次予以辞退。

   

    　　4．抓好队伍建设，参与市场竞争。

   

    　　（1）以人的竞争机制适应市场竞争机制：企业的竞争是员工素质的竞争，只有

    激活每一个员工的积极性、创造性，企业才能发展。从1985年开始，长虹公司废除了

    干部终身制，对中层干部实行聘任制；全员实行劳动合同制，竞争上岗，多劳多得。

    不拘一格任用技术和管理干部。

   

    　　（2）对员工进行培训与教育：长虹集团采取灵活多样的按需施教措施对员工进

    行培训，投资700万元建立职工培训中心；通过各种方式，对员工进行政治与业务教

    育；引进和培养了一批业务骨干。另外，还对员工进行厂情教育，使长虹员工对我国

    彩电市场竞争有所了解和考虑，从而对参与公司决策十分有利。

   

    　　5．建立现代企业制度。长虹集团以股份制改造为突破口，建立现代企业制度。

    1994年3月，“四川长虹”股票正式上市后，长虹集团的内部经营机制步入了新天

    地。公司实行董事会领导下的总经理负责制，形成了以公司为投资中心，以事业部为

    利润中心，以制造厂为成本中心的集权与分权相结合的机制。（来源：中华企管网）